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Jack Welch (1935) ha sido uno de los directivos más aclamados de las últimas décadas. Entró a trabajar en General Electric (GE) en 1960, y en 1981 pasó a ser el octavo director general de la empresa. Durante su mandato, los beneficios de la compañía ascendieron a 400.000 millones de dólares, convirtiendo a GE en una de las empresas más grandes y admiradas del mundo. Fue elegido en diversas ocasiones mejor ejecutivo del siglo XX. En la actualidad, Jack Welch asesora a empresas a través de su propia compañía. Es autor de varios libros de empresa, como Hablando claro y Winning (ganar): las claves para el éxito del ejecutivo más admirado.

  1. Si no tienes nada diferente, no compitas.

El éxito siempre procede de la diferencia, por tanto, la primera pregunta que toda empresa debe hacerse es: qué tengo yo que los demás no tienen. Puede ser lo que  ofreces, cómo lo ofreces, lo que haces sentir o incluso tu capacidad para ser notorio y tener visibilidad. En cualquier caso, si no tienes algo que te diferencia, tus posibilidades de éxito son muy limitadas. Y estarás en la media. Serás uno más.

  1. Enfrenta la realidad tal como es, no como era o como de seas que sea.

Uno de los rasgos que definen a los grandes líderes es que no niegan la realidad. Quieren saber lo que ocurre y con rapidez, porque entonces pueden adoptar acciones para enderezar el rumbo. A menudo disfrazamos la realidad de justificaciones y excusas infantiles con el objetivo de no asumir nuestra responsabilidad o esperando que las cosas mejoren con el paso del tiempo. Pero las cosas no mejoran si tú no mejoras. Es más, suelen ir a peor.

  1. La gente que miente es simplemente débil. Dígales a sus empleados la verdad, porque, de todas formas, ellos saben la verdad.

Afrontar los conflictos a cara descubierta define al líder. La honestidad, aunque a veces escueza, genera credibilidad. «Los líderes —dice Welch— crean confianza con su sinceridad y transparencia. Sea honesto con todo el mundo en la compañía.» Negar el conflicto o huir de él es propio de personalidades inseguras que son las menos aptas para ocupar un puesto de dirección. Los conflictos no son plato de buen gusto para nadie, pero hacer la vista gorda cuando éstos surgen los agranda. Eludirlos nos retrata como personas. La vida es un continuo conflicto (con los proveedores, los clientes, los empleados o el resto de las stakeholders), y el éxito está en su gestión. Bien gestionados, los conflictos te ayudan a crecer.

  1. La visión sin acción es un sueño. Acción sin visión es simplemente pasar el tiempo. Acción con visión es hacer una diferencia positiva.

Primero: visión sin ejecución es alucinación. La visión (motivadora, retadora, estimulante) es la que nos permite ponernos en marcha, pero es la acción la que ejecuta y convierte sueños en realidades. Segundo: la acción tiene que tener un sentido y una lógica, de otro modo uno se pasa el día dando palos de ciego por aquí y por allá y anda como pollo sin cabeza. En resumen, las personas necesitamos metas que nos inspiren y aporten dirección como punto de partida, pero el auténtico liderazgo está siempre en la acción.

  1. Si tus acciones inspiran a otros a soñar más, a aprender más, a hacer más y a ser mejores, eres un líder.

Toda persona que merezca el calificativo de líder tiene que ser inspirador, tiene que despertar entre su gente el espíritu de crecer, mejorar, evolucionar. Liderar es inspirar a otros a convertirse en aquello que desean ser. Un líder no puede ser una persona triste, apagada o gris. Los grandes líderes hacen que los demás también se sientan grandes e importantes. Todo avance logrado por la humanidad siempre ha sido estimulado por gente que ha sabido vender un «futuro ilusionante». El mismo Welch apunta: «El mundo será de los líderes apasionados y con empuje; gente que no sólo tenga una cantidad enorme de energía, sino que pueda proporcionársela a aquellos a quienes conducen».

  1. Cuando el ritmo de cambio fuera de la empresa es superior al ritmo de cambio dentro de la empresa, el final está cerca.

La diferencia fundamental entre un líder y un gestor reside en cómo gestiona el cambio. Y si hay algo esencial en la gestión del cambio es la agilidad y la velocidad de respuesta a los movimientos del entorno. Es importante que las organizaciones tengan estructuras que faciliten la adopción de decisiones rápidas, así como su ejecución. Aunque no siempre, se da con mucha frecuencia que quien da primero, da dos veces. Actuar con rapidez ante los cambios del mercado suele producir jugosos réditos. Jack Welch decía: «La habilidad de una organización para aprender y convertir rápidamente lo aprendido en acción es su máxima ventaja competitiva. La burocracia es el Drácula de la empresa». Las empresas líderes son proactivas, nunca reactivas.

  1. La calidad es nuestra mejor garantía de la fidelidad de los clientes, nuestra más fuerte defensa contra la competencia y el único camino para el crecimiento y los beneficios.

Cuanta más calidad, menos competencia; cuanta más calidad, más fidelidad por parte de los clientes; cuanta más calidad, más beneficios. Tener como obsesión aportar valor y mejorar continuadamente son rasgos que definen a las empresas ganadoras, esas que sobreviven al paso de los años. Se ha dicho en alguna ocasión que la calidad se recuerda mucho tiempo después de olvidado el precio, y a menudo suele ser así. Steve Jobs, que tiene su propio capítulo en este libro, decía al referirse a Apple: «Comenzamos con una forma idealista de ver las cosas: hacer algo con la máxima calidad y hacerlo bien a la primera sería en realidad más barato que tener que volver a hacerlo».

  1. Las tres cosas más importantes que se necesitan medir en un negocio son: la satisfacción del cliente, la satisfacción del empleado y el cash flow.

El mismo Welch lo explica: «La satisfacción del cliente lleva a incrementar la cuota de mercado; la satisfacción del empleado redunda en productividad, creatividad, calidad y orgullo; y el cashflow es el signo vital de la compañía». El análisis es claro. Primero, sin clientes, no hay ventas, y sin ventas, no se come. Toda organización debería preocuparse por tener una fuerte orientación al cliente. Segundo, las mejores organizaciones están orientadas a las personas. Empleados más satisfechos, empleados más felices; y es de sentido común que eso redunda en mayores beneficios en todos los ámbitos. Y, por último, hay que cuidar la caja de la liquidez. Muchas empresas no mueren porque no sean o no puedan ser rentables, sino porque no pueden cumplir con sus obligaciones financieras.

  1. Por encima de todo lo demás, los buenos líderes son abiertos. Van arriba y abajo, y dan vueltas por todos los rincones de sus organizaciones para llegar a la gente. No se quedan en los canales establecidos. Son informales. Son directos con la gente. Hacen que ser accesible se convierta en una religión para ellos.

No se puede ser líder desde la distancia, entre cuatro paredes, instalado en el despacho sin contacto con la gente, metido en la cueva. El liderazgo es un deporte de contacto. El líder está permanentemente alrededor de su equipo, inspirándolo, compartiendo su visión y sus proyectos, pidiendo opinión y contrastándola con la suya. Una buena o mala comunicación es lo que hace que las relaciones personales fluyan o se enquisten. Sin comunicación no hay liderazgo. Por eso, un directivo no sólo debe ser accesible, sino que debe ser el que acceda a su gente. Si el diálogo no surge, está obligado a generarlo.

  1. Los directivos inseguros crean la complejidad. Los directivos asustados y nerviosos utilizan libros de planificación muy gruesos y complicados, y diapositivas llenas de todo lo que han aprendido desde su infancia. Los líderes de verdad no necesitan confundir.

La gente necesita tener referencias claras sobre cuál es la estrategia general de la empresa, saber por qué se hacen las cosas y cuál es su papel dentro de la misma. Ello facilita enormemente la implicación y el compromiso, de otro modo, uno siente que es una pieza más de una cadena de montaje y el desánimo acaba aflorando. Para ello, como acabamos de apuntar, la comunicación desempeña un papel esencial; a la hora de comunicar es vital ser muy pedagógico, y la pedagogía siempre está unida a la sencillez. Welch resume muy bien esta cuestión: «Es increíble lo difícil que le resulta a la gente ser simple; cuánto miedo le da ser sencilla. A las personas les preocupa el hecho de que, si son simples, los demás pueden pensar que son tontos. En realidad, claro está, es justo al revés. La gente con la mente más clara y preparada es la más simple».

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